Zo blijven adviseurs hun concurrenten voor

Adviseurs vinden het belangrijk up-to-date te blijven. Negen van de tien houden de marktontwikkelingen bij en ruim de helft zegt voldoende te weten van wat er bij klanten speelt. Van concurrenten weten ze minder, maar die zitten natuurlijk niet stil. Het afgelopen decennium heeft aangetoond dat concurrentie onder invloed van hightech en data razendsnel kan ontstaan. Er is altijd een kans dat een startup een manier vindt om iets sneller, beter, makkelijker of goedkoper te doen en de markt disrupt.

Uit het onderzoek dat Markeffect in opdracht van FD Mediagroep onder financiële en zakelijke dienstverleners, consultancy’s en advocatenkantoren deed, blijkt opvallend genoeg dat de adviesbranche zich niet bijster interesseert voor de dingen die de concurrentie doet.

• 32% van de adviseurs vindt dat je op de hoogte moet zijn van belangrijke ontwikkelingen bij concurrenten.
• 59% zegt genoeg te weten van de activiteiten die hun concurrenten ontplooien.
• 28% bezoekt met enige regelmaat websites van concurrenten.
• 35% zoekt online naar nieuwsberichten over klanten, concurrenten van klanten en de branche waarin klanten opereren.

Bij directies die aan het onderzoek meededen, liggen voornoemde percentages genuanceerder. Een gering deel erkent druk te zijn met zichzelf, maar het merendeel is op de hoogte van wat de concurrentie doet, maar zou nog liever weten wat de concurrentie van plan is.

“Wij kijken niet echt wat concurrenten doen. Wij weten wél dat er goedkopere kantoren zijn dan het onze”, zegt Babette Hiddes, directeur van Hiddes Advocatuur.

“We houden een kleine groep van 4 à 5 partijen in de gaten die in het innovatiedomein opereren”, zegt Marc Douma, partner van RevelX. “Daar leren we van.”

“Wij volgen wel wat concurrenten doen”, zegt Hans van der Molen, ceo van Berenschot. “Op het moment dat zij het beter doen dan wij, analyseren we hoe dat komt. We participeren in veel aanbestedingen en deze processen leveren ons ook belangrijke markt- en concurrentie informatie op.”

“We zitten veel in bids, en vergelijkende onderzoeken en je kent elkaar via netwerken. Toch denk ik niet in termen van concurrentie. Ik geloof in ‘connection’. Uiteindelijk moeten we de uitdagingen van de toekomst met elkaar gaan runnen.”

Wat onderscheidt het ene adviesbedrijf van het andere?

Het onderscheidend vermogen van een organisatie wordt bepaald door de mate waarin ze klanten in staat stelt haar diensten te onderscheiden van de diensten van andere ondernemingen. Hoe gedifferentieerder een merk zichzelf positioneert, hoe waardevoller het wordt, en hoe meer het - in financiële zin - kan vragen dan de concurrentie.

Maar hoe val je op in een overvolle markt?

Ralph Wisbrun en Marc Oosterhout zijn Nederlands bekendste merkenbouwers. Hun visie luidt: “Met technologie bouw je geen duurzaam onderscheid. De hijgerigheid waarmee bedrijven en organisaties achter de digitale technologie aanrennen, leidt alleen maar tot creatief strategische verschraling en shortism, ofwel een extreme focus op de korte termijn en kortetermijnwinst. Dat is geen basis voor een duurzaam en competitief businessmodel. Ga liever op zoek naar de raison d’être van de organisatie. Het vinden van de ziel, is de kunst van positioneren.”

Voornoemde redenering wordt ondersteund door wereldwijd onderzoek van McKinsey. Bedrijven die de verleiding van de korte termijn kunnen weerstaan halen gemiddeld 36 tot 47% meer rendement dan bedrijven die de verleiding van ‘snel scoren’ niet kunnen weerstaan. Bedrijven met de lange termijn op het netvlies leveren bovendien een belangrijker bijdrage aan de maatschappij en aan de economie als geheel.

Bedrijven zouden zich drie vragen moeten stellen.

• Wat is de ziel van de onderneming?
• Waartoe is ze op aarde?
• Wat is de belofte die ze altijd nakomt?

Zodra de antwoorden zijn geformuleerd, is het zaak de juiste woorden te vinden om de onderscheidende boodschap richting publiek en medewerkers te communiceren.

Het onderscheidend vermogen van de 9 topmanagers en hun organisaties

“We willen vooral onszelf blijven”, vertelt Jeroen van Schreven van UPD. “Natuurlijk kijken we naar ontwikkelingen, maar ik vind het belangrijk dat je vanuit je eigen DNA blijft opereren. Ik geloof erin dat je vooral vanuit de verbinding met klanten en collega’s veranderingen kan realiseren. Verbinding en gedrevenheid maken dat je de dingen goed doet. Dit mantra proberen we levend te houden. We vertellen verhalen, maken klanten blij en doen er alles aan om onze bedrijfscultuur levend te houden en onze concurrenten voor te blijven.”

“Door middel van storytelling willen we overbrengen dat wij een menselijk kantoor in een zakelijke wereld zijn en dat we zekerheid toevoegen in deze onzekere tijden”, zegt René Nelis van BDO.

“Het menselijke, persoonlijke aspect van onze dienstverlening is ons sterke punt”, vindt Babette Hiddes van Hiddes Advocatuur. “Alles draait om klantcontact en klantbehoud.”

“Kennis is de kern van ons onderscheidend vermogen”, zegt Hans van der Molen van Berenschot. “We streven naar adviesmeesterschap, wat drie elementen omvat: content, context en realisatiekracht. Om content te produceren moeten adviseurs onderscheidend verstand van zaken hebben. Ze moeten die kennis kunnen toepassen in een ingewikkelde omgeving en ten slotte moeten de handelswijzen die we onze klanten bieden uitvoerbaar zijn. We zijn een van de oude Nederlandse bureaus, hebben veel dingen als eerste gedaan en we willen onze legacy verbinden aan de toekomst. Onze strategie is gebaseerd op het toevoegen van maatschappelijke en economische waarde. We zien dat B2B steeds meer opschuift richting B2C. Met die trend bewegen we mee. We willen digitaal, duurzaam en gezaghebbend groeien en daar hoort een claim bij: Grondlegger van vooruitgang.”

“We bevinden ons midden in een cultuurverandering”, vertelt Pauline Frens van Visma Idella. “Die is mede gericht op het vergroten van commercieel bewustzijn. Daarom besteden we heel veel aandacht aan interne communicatie en kennisdeling. Als je het kader schept, maak je mensen meer engaged. Delivery verkoopt meer dan sales.”

“We leveren wat we moeten leveren”, zegt Cédéric Blondelle, sectorhoofd van Credit Europe Bank. “Marktontwikkelingen zijn branche-gerelateerd en vergen veel internationale kennis. We zijn eigenlijk met niets anders bezig.”

“Het vakmanschap in onze organisatie combineren met vernieuwing”, is de koers die Monique Sueters, ceo van AZL, wil varen. ”Onze klanten en de klanten van onze klanten zijn actief op social media en internet. De ervaringen die ze daar opdoen bepalen de standaard hoe ze bediend willen worden. We zullen onze processen daarom verder digitaliseren, zodat klanten real time inzicht hebben in hun pensioensituatie en de juiste keuzes kunnen maken. Met het oog op de toekomst zijn communicatie, visualisering, ontzorging en data de bepalende begrippen van onze dienstverlening. Waarbij menselijk contact blijft waar dat nodig is.”

“We beloven klanten de kennis die ze verwachten en de oplossingen die ze nodig hebben”, betoogt Remco Smorenburg, partner van Norton Rose Fulbright. “In zeer sterk toenemende mate is ook niet-juridische informatie van belang. Daarom hebben we naast abonnementen op het FD ook abonnementen op bedrijfstakmagazines die je wellicht niet verwacht binnen de advocatuur, zoals De Boerderij voor de Food&Agri-sector. Ik stuur advocaten ook naar de vastgoedbeurs Provada. Wij drijven op informatie. Ik verwacht min of meer dat onze medewerkers ’s ochtends na het opstaan al meteen informatie tot zich nemen. We moeten niet alleen iets kunnen uitleggen, we moeten het ook kunnen toepassen op de situatie van de cliënt. Daarmee lopen we voorop.”

Negen topmanagers hebben negen verschillende visies. Maar ze hechten stuk voor stuk aan het DNA van hun organisatie en proberen zich daarmee te onderscheiden van de competitie.
Er zijn trouwens allerlei beproefde concepten waarmee adviesbureaus en advocatenkantoren hun concurrenten voor proberen te blijven, zoals prijsstelling, focus op één ding, controverse, kernwaarden, kwaliteit van het proces, digitalisering en innovatie. Koploper zijn betekent niet automatisch dat alles goed is. De feedback van klanten is vaak behulpzaam om de dienstverlening te optimaliseren. Of zoals Monique Sueters van AZL zegt: “Een hoge klanttevredenheid en een gezond financieel rendement zijn belangrijke meetpunten voor de mate waarin een adviesorganisatie zich van andere onderscheidt.”