Uitstroom beperken blijkt effectief

Het Nederlandse bedrijfsleven staat voor stevige uitdagingen. Zo is de cyclus ‘instroom – doorstroom - uitstroom’ behoorlijk in de war. De uitstroom is hoger dan ooit (pensioen, werken in deeltijd, nieuwe baan, ziekteverzuim) en qua doorstroom vergeten bedrijven vaak te investeren in de ontwikkeling van medewerkers. Ze losten dit probleem tot voor kort op met nieuwe aanwas, maar personeel blijkt moeilijk te vinden op de krappe arbeidsmarkt. Instroom kost nu meer geld, tijd en inspanning dan ooit en levert vaak niet het gewenste resultaat op. Het blijkt effectiever om te sturen op doorstroom, en dan met name op betrokkenheid en werkgeluk van het huidige medewerkersbestand. “Managers moeten nu echt eens gaan luisteren naar wat medewerkers nodig hebben”, zegt Annemie Webers van HR-adviesbureau Career & Live.

Betrokkenheid en loyaliteit kenmerken talent

Betrokkenheid en loyaliteit zijn geen holle frasen. Studie na studie levert bewijs dat betrokken medewerkers productiever zijn. Bedrijven die veel aandacht aan hun medewerkers besteden, zien deze investering terug in de bedrijfsresultaten. Die zijn significant beter dan bedrijven die weinig tot geen oog hebben voor het geluk van hun medewerkers. Onderzoek van Towers Willis Watson onder 41 multinationals heeft zelfs laten zien dat betrokkenheid en loyaliteit tot een 17% beter bedrijfsresultaat kan leiden.

Decennialang waren royale salarissen of een riante bonusstructuur de belangrijkste drijfveren van betrokkenheid. Dat is veranderd. Persoonlijke ontwikkeling, fijne collegae, een warme cultuur en extra’s, zoals abonnementen of een verjaardagstaart blijken minstens zo waardevol. Ze appelleren aan loyaliteit, en loyaliteit leidt tot grotere betrokkenheid, efficiëntie binding en output. “In de oude wereld lag de focus meer op materiële zaken en goederen”, legt Annemie Weber uit. “In de nieuwe wereld wordt de geest meer aangesproken. Mensen slaan aan op ideeën, verbeelding en nieuwe concepten als hybride werken en een flexibel arbeidsvoorwaardenbudget. Ze vinden het prettig als ze hun eigen leven zelf kunnen vormgeven.”

Volgens het UWV is de krapte op de arbeidsmarkt groter dan ooit. Jong talent en mensen met kennis en ervaring zijn gewild. Zij bepalen in belangrijke mate het succes van een onderneming. Zulke medewerkers raakt geen bedrijf graag kwijt. Om transfers te voorkomen, blijken betrokkenheid en loyaliteit toverwoorden te zijn. Werkgevers kunnen veel doen om die gevoelens te vergroten.

Medewerkers blijken gevoelig voor

1. Zinvol en uitdagend werk.
2. Waardering, vertrouwen en erkenning.
3. Groei en ontwikkeling.
4. Open, transparante communicatie.
5. Flexibele arbeidsvoorwaarden.

Iedere werknemer wil dat zijn of haar werk ertoe doet. Waardering en vertrouwen zijn motivators. Een persoonlijke attentie wordt op prijs gesteld. Denk aan concertkaartjes voor iemands favoriete artiest of deelname aan een cursus voor persoonlijke ontwikkeling. Bijna elke werknemer wil ook groeien en zichzelf ontwikkelen. Opleiding en training zijn de meest voor de hand liggende manieren om dit te stimuleren. Daarom worden ze vaak opgenomen als secundaire arbeidsvoorwaarde. Maar niet elke organisatie beschikt over een uitgebreid studiebudget. Een zakelijke licentie op het Financieele Dagblad kan een interessant alternatief zijn. Medewerkers worden er wijzer van en kunnen beter hun werk doen. Via een licentie ontvangen ze persoonlijke, hoogwaardige informatie op het moment dat zij dit nodig hebben, zodat ze de juiste afwegingen kunnen maken. De kosten van de persoonlijke ondersteuning zijn met enkele tientjes per maand relatief laag.

Goed luisteren naar behoeften van medewerkers

HR-managers zijn het erover eens dat medewerkers de volle aandacht van leidinggevenden verdienen. “Het is belangrijk dat de wederzijdse verwachtingen worden besproken”, zegt Paul Gengler, mens- en organisatie-adviseur bij Breuer & Intraval. “Toon begrip voor persoonlijke behoeften. Geef complimenten over de dingen die goed gaan. Handel niet alleen maar vanuit regels en gewoonten, maar toon begrip voor persoonlijke behoeften en belangen van de medewerker en beweeg mee. Als een medewerker aangeeft dat hij betere informatie nodig heeft om financiële forecasts te maken, waarom zou je hem die dan onthouden?”

“Medewerkers willen voelen dat hun leidinggevende hen begrijpt en waardeert”, voegt Annemie Webers toe. “Geef feedback en bespreek hoe de medewerker zijn kwaliteiten nog verder kan inzetten en ontwikkelen, zeker nu veel mensen hybride werken en niet altijd meer op kantoor zijn. Persoonlijk ben ik een groot voorstander van asynchroon werken; werken wanneer je op je best bent. De één is ’s avonds briljant, de ander ’s ochtends vroeg. Geef elkaar die ruimte. We denken nog steeds erg ouderwets, terwijl we alle digitale middelen hebben om optimaal samen te werken.” Zo heeft Het Financieele Dagblad zich ontwikkeld tot een digitaal platform waar lezers 24/7 terechtkunnen om zich te laten bijpraten over de laatste ontwikkelingen.

Het FD, een waardevolle secundaire arbeidsvoorwaarde

Een groot aantal ministeries, banken en multinationals heeft voor medewerkers een bedrijfslicentie op het FD afgesloten. Zij zijn overtuigd van de meerwaarde om op het juiste moment over de juiste informatie te kunnen beschikken. Een eigen account op Het Financieele Dagblad geeft je de kans om je persoonlijke voorkeuren aan te geven, zodat je nieuws ontvangt op het moment dat het voor jou van belang is. Je kunt podcasts luisteren wanneer je wilt en de archieffunctie aan het werk zetten als jij dringend informatie nodig hebt.

“Het verstrekken van een abonnement is prima voor medewerkers die tot de doelgroep van het FD behoren en er echt iets aan hebben”, nuanceert Paul Gengler. “Voor andere medewerkers kun je beter kijken naar de individuele behoeften. Sommigen zullen meer hebben aan een sportschool-abonnement, anderen aan budgetcoaching. Je kan medewerkers ook een individuele duurzame inzetbaarheidsscan kunnen laten invullen, die door TNO is ontwikkeld. De uitkomsten kan de medewerker gebruiken om in gesprek te gaan met de leidinggevende. Daarmee geef je de medewerker de regie en draai je de traditionele top-down-benadering om.”

Een investering in betrokkenheid en loyaliteit heeft overigens nog een effect waar snel aan voorbij wordt gegaan. Uit de survey van Willis Towers Watson bleek bijvoorbeeld dat betrokken werknemers hun klanten betere service bieden. Bankfilialen met de meest betrokken medewerkers scoorden 19 procentpunten hoger op klanttevredenheid dan filialen met medewerkers die zich niet of nauwelijks verbonden voelen. Bij een grote detailhandel ontdekten onderzoekers dat winkels met een hoge betrokkenheidsgraad meer feedback kregen dan winkels met een lage betrokkenheidsgraad. Er was ook sprake van een hogere klantenloyaliteit.

“Met een licentie als secundaire arbeidsvoorwaarde, koppel je op een slimme manier betrokkenheid en resultaat”, besluit Machteld Vink, HR directeur bij FD Mediagroep “Bereken als werkgever goed welke extra’s je kunt bieden, maar benader het altijd als een investering. Een waardevolle arbeidsvoorwaarde levert niet alleen de medewerkers maar ook het bedrijf altijd iets op.”